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真正的管理,就是越简单越有效

2018-12-23 11:50:07 关键字: 来源:转自搜狐

       管理是必须落实到实践的。很多管理者深谙那些高深莫测的管理理论,精通各种管理门道,但一到管理团队,传词达意,就会发现以往的积累就像是空中楼阁,对具体的事件和问题无甚用处。大道至简,有效的管理,也应该是至简的。

当前,有的企业有个不太好的现象:有的企业家学完MBA/EMBA,回到企业却不知道怎么管理企业了。其实是常识的东西、本质的东西被蒙蔽了,自己把自己搞复杂了。

管理不高深,也不神秘

说到底,管理是洞察人性。比如人才管理过程中,无论是基于战略的提前规划布局问题,还是人才结构问题,或者人才到底怎么培养的问题等等,其实回归到常识来想,就是一个问题——你要培养什么样的人?

1929年古田会议明确提出红军的三大任务是打仗、做群众工作、筹款。面对三大任务,培训什么?第一,教大家学会怎么打枪;第二,教大家怎么去做群众工作;第三,教大家怎么筹款。所以,所有的培训都是为了把山头攻下来。人才结构,人才培养,包括招聘,都要想这样一些问题:如果要攻下这个山头,到底什么样的人才能攻下来?攻击点在哪里?应该具备什么特点?

管理一定要回归常识,回归本质,没有太神秘的专用的东西。管理的东西一说就明白,如果听不明白,就一定是假的,也一定是错的。所以,一说大家都听明白了,那一定是真的,一定是对的。

人才一定要有悟性

从团队的角度来讲,人才一定要有悟性。悟性是可以培养的,但如果可以选择,最好还是做选择。悟性有三个表现:

第一, 有悟性的人一切从目的出发。招人的时候,培训的时候,都要牢记一点——目的是什么。很多员工在做事的时候,走在路上忘了方向,只是去做事情,却把目的忘了,不知道为什么去做。甚至为了专业而专业,看起来搞得像模像样的,但目的不对,这是有问题的。

第二, 有悟性的人一切从现实、实际出发。有的解决方案之所以做不好,是因为没了解实际情况,都是套工具、模式和理论。只要一件事干不了,就想着是因为没有掌握神秘的工具,实际是不了解具体情况,不明白到底是什么造成当前的局面。只要把实际情况掌握之后,解决方案就出来了。

第三, 有悟性的人找规律,找关键,再去学习人家是怎么干的。有了前面的两点,才学得对、学得快。很多人是反过来做的,先去学,但目的是朦朦胧胧的,实际也是朦朦胧胧、似是而非的。

四个方面打造组织能力

很多企业在二次创业阶段会遇到一些问题。这个阶段最根本的问题是组织能力与战略发展的缺口,这是必然的发展缺口。因为经营增长拉动管理,管理滞后于经营半步。那么,怎么去解决组织能力和战略发展的缺口呢?要提升组织能力,主要是四个方面:

1.企业文化,这是组织能力的灵魂

文化不是虚的,它体现了方方面面,体现了企业塑造的氛围。强化企业文化建设,要塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴趣所在,是因为这事真的很有意义,员工在这里很快乐,将来一起去攻山头,一起去讲故事。所以企业文化要落地,就要形成这样的组织氛围,要让大家去讲。

企业文化更多的是组织对员工的承诺,同时也是员工对组织的承诺。其实是一种精神锁定,是一种心灵契约的锁定。企业文化要塑造的氛围事实上是一种承诺。员工在这种组织氛围下,无形之中会做出一种承诺,也不是说是组织强硬地要求怎么样,而是一种氛围,组织中的一群人都是这样的,如果自己将来不是这样,自己会受煎熬。

同时,企业文化最重要的且最终是一种选择机制。企业文化不是解决所有的问题,不是所有人都会这样,而是尽量减少未来动荡的风险。

2.人才梯队

人才梯队是根据企业的增长来匹配的,只能提前一点点,不能提前很多,提前很多会造成浪费。但一定要有梯队,因为没有梯队,后面的机制是会失灵的。没有梯队,机制会失灵;没有评价,机制会死机;没有选择,组织会板结。这三点非常重要。

比如要换一个人,没有梯队就换不了,结果一不换,这个员工是有感觉的,最后就形成负循环。这个员工会认为:组织想换我,我要留一手,开始考虑个人利益。作为组织来说,因为这个业务还得做,企业还要活下去,没有更好的人,还得用他。这样,员工和组织之间开始博弈,相互提防,进入一种负循环。

这个事情是一定要解决的,而且没有太好的办法,就是粗鲁的办法,就是招人,就是人才优化。增量有增量的办法,存量有存量的办法,就只有这么两种。

3.组织体系

组织体系不是组织结构,其实是组织能力平台,比如像华为的人力资源体系、IPD、IS体系等。为什么不叫组织结构而叫管理体系平台呢?因为战略运营体系、干部管理体系、审计体系、IPD研发体系、CRM客户关系管理体系、ISC供应链体系,等等,这些体系形成了一个组织的营盘,形成了一个依靠人但是不会过于依赖人的组织营盘。

4.机制体系

通过价值创造、价值评价、价值分配,形成一种激发大家去持续奋斗的机制体系。机制体系最核心的是导向,评价不要去追求数量精确,而是要追求导向明确。很多企业在做评价的时候,这个人96分,那个人95分,96分一定比95分好吗?关键看导向。华为在选拔干部的时候,优先从优秀团队选拔,优先从一线选拔,优先从艰难困苦的地方选拔,优先选拔出那些培养出人才的人,优先选拔那些自我批判的人。

现在很多企业做评价的时候,有的时候是被专业绑架,追求经济,最后结果是错的,结果不是自己想要的。所以,一定要导向为中心,要根据企业的导向去评价,要根据企业的导向去选拔,要根据企业的导向去分配。如果按照分数去选拔,有很多是错的。而按照导向选拔出来的人一定是对的。企业在草创阶段的时候,这方面恰恰做得很好。相反,有的企业建完系统和机制之后,为了专业却反被专业绑架,反而把过去的成功经验给弄丢了,这个情况要注意。

北京的一家企业,收购了内蒙古的一个药厂。企业主安排一项工作,因为路远,对方就说这个事情不能干,为什么不能干?因为他不了解实际情况。听起来很有道理,他说不过人家,但他感觉这又是个问题,怎么办?

后来他找我问这个事情怎么弄。我说这个事情很简单,就做两件事情。第一件事是我帮你把股权激励方案的思路拉出来,拿出一定的股权,把每年的评价作为计分系统,然后股改的时候,按照这个计分系统去进行股改。第二件事,做个简单的绩效评价。绩效评价只有简单的三类指标:第一类指标是企业的整体业绩要增长;第二类指标是关键任务要完成;最核心的是第三类指标,即行为指标,放了40分,因为刚开始说不清楚的,不知道哪些是关键任务哪些不是关键任务,所以就定了4个形为指标——交代的事情马上去干;能够发现问题,能够提出解决方案;能够带领大家去把事情解决掉;做出有挑战性的成绩。

这四点其实都是导向性行为。到年底的时候,他就找我,非常高兴。导向是什么?第一,一定指向公司要增长,要成长;第二,真的去挑战问题,真的去把问题解决,年底去晒,透明化,透明的压力是很大的。

评价也要导向,和战略目标有关系,是战略导向。比如,企业要成为行业第一,那么,增长一定要比行业内的其他任何企业都要快,如果说内部评价分数都很高,结果外部竞争地位在下滑,即便是120分,都应该打C。这也反映了导向。

我不反对有一个具体的分数,但更重要的,是导向。选拔干部的时候,优先选拔什么样的人,评价的时候都靠导向。机制的核心,最终落到激励。激励就是两种,一种是物质激励,还有一种激励是机会,说俗点就是让谁当官,让谁发财。未来提拔干部,一定要符合企业的导向。

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